Dans cet article, retrouvez les clés de la réussite d’une gestion privée 2.0 optimale, en phase à la fois avec les nouvelles contraintes réglementaires et avec les nouvelles attentes des clients patrimoniaux.
Qu’est-ce que la gestion privée et qui concerne-t-elle ?
La gestion privée regroupe différentes typologies d’acteurs. Des filiales dédiées à la gestion de fortune dans les grands réseaux bancaires, des banques privées spécialisées sur la gestion de fortune ainsi que des conseillers en gestion de patrimoine (CGP), des gestionnaires de fortune ou encore des Family Office plus ou moins indépendants (cabinets dont les dimensions vont du cabinet unipersonnel à des organisations de plusieurs centaines de personnes).
Les points communs à ces organisations ? Un large panel de services (financiers, immobiliers, juridiques et fiscaux), une approche globale du patrimoine et des réponses en architecture ouverte (c’est-à-dire proposant essentiellement des solutions du marché et pas forcément des solutions « maison » produites en interne au sein du groupe).
Nous n’intégrons donc pas dans ce périmètre les « banques privées » des grands réseaux bancaires qui ne sont de fait pas de véritables banques privées (car n’offrant pas les services d’une véritable gestion privée et ne proposant pas des solutions en architecture ouverte). Dans la quasi-totalité des cas, ces agences dites « banques privées » correspondent plutôt à des agences bancaires classiques pour profils mass affluent ou clients aisés (avec simplement moins de clients par conseiller).
Si l’on se concentre sur les véritables acteurs de la gestion privée, le ticket d’entrée pour accéder à leurs services dépend de l’organisation. Il descend rarement en dessous de 250 k€. Les obligations réglementaires augmentant et les marges fondant comme neige au soleil année après année, le ticket d’entrée se situe de plus en plus souvent au-dessus du million d’euros voire encore au-delà pour les plus grands acteurs.
Les acteurs de la gestion privée soumis à une nouvelle réglementation
Tous ces acteurs ont ces dernières années été touchés par de profonds changements. Ces changements sont d’abord réglementaires.
Rien qu’en 2018, les nouvelles réglementations s’égrènent comme une liste à la Prévert : PRIIPS, MIF 2/MIFID, DDA/IDD/DIA 2, RGPD.
Quelles qu’elles soient, ces réglementations convergent toutes vers les grandes tendances suivantes :
- Plus de transparence (notamment sur les rémunérations), laquelle va naturellement aboutir à une concurrence accrue et à une réduction complémentaire des marges des différents acteurs,
- Plus de protection pour les clients (et par conséquent plus de risques juridiques et financiers pour les acteurs de la gestion privée),
- Une preuve de traçabilité demandée sur l’ensemble des relations avec les différents acteurs (prospects et clients en premier lieu mais également les partenaires),
- Une obligation d’information accrue auprès des clients & prospects,
- Des obligations accentuées en matière de découverte client (niveau de connaissance, profil de risque, revenus, patrimoine, etc.). Activités souvent mal perçues par les prospects/clients et pouvant s’avérer très chronophages,
- Le passage obligé par la signature de lettre de mission avant toute mise en place de solution et la signature d’un nombre toujours plus important de documents,
- Une formalisation écrite des conseils qui devront être en adéquation avec le profil du client et ses projets et une adéquation qui devra être revalidée à minima tous les ans.
En parallèle de tout ceci, des exigences renforcées en matière de formation et de contrôles et ce, pour l’ensemble des nombreux statuts requis pour exercer la profession.
En résumé, beaucoup de travail de formalisation, de formation, d’information et de suivi qui va nécessiter des investissements (modification des process, investissement dans des outils, formation) et de l’investissement en temps de la part de chacun (clients, prospects mais surtout conseillers) pour mettre en œuvre ces nouvelles réglementations. Ceci alors que les marges vont à l’évidence continuer à se réduire (notamment du fait d’une mise en concurrence accrue et de la transparisation des commissions).
Si l’on ajoute à cela des clients toujours plus volages et un contexte réglementaire où tout est fait pour leur permettre de changer de prestataire, l’effet de ciseaux (augmentation des coûts, réduction de la productivité, augmentation des risques, mise en concurrence facilité, réduction des marges) risque donc d’être difficile à assumer pour bon nombre d’acteurs dont les organisations ne sont pas flexibles et/ou dont les marges ne sont pas suffisantes pour amortir le choc.
Dans les faits, le top départ de ce grand chambardement est pour bientôt. En effet, c’est début 2019 que les clients vont recevoir la première version du fameux récapitulatif des frais payés dans l’année (en EUR et en pourcentage de l’actif géré). Or, la plupart des clients n’ont aucune idée des frais qui leur sont véritablement facturés (notamment par le truchement des rétro-commissions d’OPCVM). La couleuvre risque d’être difficile à avaler, notamment avec une année boursière 2018 mouvementée. Le début d’année 2019 promet donc d’être compliqué pour les professionnels qui n’auront pas su ou pas pu s’adapter à ce nouvel environnement.
3 solutions pour répondre aux nouveaux challenges de la gestion privée
1.Proposer un service haut de gamme sur mesure aux clients
Pour rester un passage obligé pour les clients, l’approche « one stop shop » doit sans doute être privilégiée.
En effet, dès lors qu’il s’agit de profils haut de gamme, tous les leviers méritent d’être activés pour créer de la valeur et seule une approche globale d’ingénierie patrimoniale permet d’accompagner les clients sur l’ensemble de leurs besoins patrimoniaux.
Pour pouvoir offrir une offre diversifiée, personnalisée et in fine adaptée, l’offre doit notamment couvrir les aspects financiers, immobiliers, juridiques et fiscaux. Si l’un de ces piliers vient à manquer, le conseil sera biaisé et par conséquent pas forcément pertinent, ni complet.
2. Offrir aux clients des produits et services au meilleur prix
Deux pistes envisageables à priori (pistes potentiellement complémentaires) :
- Soit être efficace et proposer les meilleures solutions et le meilleur service, au meilleur prix. Un objectif qui sera dur à atteindre pour des organisations larges et peu flexibles dont les frais de structures sont importants.
- Soit proposer des offres exclusives, créatrices de valeur, innovantes et source de différenciation.
3. Moderniser la communication entre gérants privés et clients
Le nombre de réglementations et le volume de documents à produire imposent de plus en plus le passage par des solutions 100% numériques si l’on veut respecter l’ensemble des réglementations.
Une industrialisation par ailleurs requise pour traiter des dossiers à la fois plus complexes à produire (ex : Déclaration d’adéquation) et des documents maintenant tellement épais qu’il devient de moins en moins envisageable de se passer d’outils comme la signature numérique.
De fait, il paraît évident que le numérique va devenir le canal d’échange principal entre les gérants privés et leurs clients pour les opérations courantes.
Les principaux outils pour une gestion privée 2.0
- Un CRM pour centraliser le suivi des échanges avec les clients,
- Un agrégateur pour disposer d’une vision consolidée du patrimoine de chaque client (agrégateurs par ailleurs de plus en plus accessibles également par les clients eux même),
- Des simulateurs de portefeuille, pour un meilleur conseil mais également pour pouvoir respecter les obligations en matière de suivi des risques du portefeuille,
- Des simulateurs d’investissements (immobiliers, financiers ou autres) pour automatiser autant que possible ce qui peut l’être et pour toujours plus d’instantanéité,
- La signature numérique, pour gagner du temps, améliorer la fiabilité juridique et pour conserver aisément une trace des documents échangés.
Les limites de la digitalisation dans la gestion privée
En premier lieu, le rendez-vous physique restera un outil clé pour entretenir une relation privilégiée et intime avec les clients.
Par ailleurs, la limite de la digitalisation tient au fait que tout n’est pas automatisable. Un conseil par exemple n’intègre pas que des paramètres objectifs. L’émotion, les projets ou encore l’horizon de placement sont des notions qu’il convient de comprendre, challenger et justifier. Ce sont en réalité des paramètres finalement assez subjectifs. La compréhension de l’aversion au risque du client ne peut pas non plus être formalisée sur la base de simples questionnaires. C’est dans la durée et aux côtés du client, face aux incertitudes du marché, qu’un banquier privé découvre la véritable nature de l’aversion au risque d’un client. C’est un peu la différence que l’on peut avoir entre théorie et la pratique. Sur le papier, tout est possible. Dans les faits, tout est différent. C’est le rôle du banquier privé d’intégrer ces éléments dans l’analyse pour adapter la (ou les) solution(s) proposée(s) au client.
Enfin, les solutions permettant de répondre aux contraintes réglementaires (notamment les solutions technologiques) ne font en général que cela (à savoir répondre aux contraintes réglementaires). Elles ne répondent pas aux besoins des clients. La réglementation est une contrainte. Pas une finalité. La réponse aux besoins des clients EST et restera la finalité des gérants privés.
Les clés de la réussite d’une gestion privée à l’ère du numérique
Vous l’aurez compris, la clé de la réussite pour les gérants privés dans ce monde 2.0 consistera à automatiser ce qui peut l’être pour se concentrer sur le cœur de leur valeur ajoutée : la relation avec les clients et l’identification des solutions les plus adaptées à leurs besoins, ce qu’aucun robot ne sera en mesure de faire.
Allier le digital et l’humain pour une parfaite complémentarité
Le digital doit être utilisé lorsqu’il apporte une valeur ajoutée (transparence, automatisation, suivi, immédiateté), l’humain doit lui intervenir là où il est le plus pertinent. Dans la relation client, la compréhension des besoins, des émotions, de la psychologie. Son rôle doit se focaliser sur le conseil et la gestion des dossiers techniques complexes.
Se différencier avec l’innovation dans les produits et services proposés
Pour sortir du lot, il faut soit déjà disposer de solutions différenciantes, soit en inventer de nouvelles. Pour cela, l’innovation perpétuelle (en restant en permanence à l’écoute des besoins clients et de la concurrence) est et restera un élément clé.
Fidéliser grâce à une qualité de service et une expérience client optimale
La qualité de service et l’expérience client sont également clés en matière de recommandation et de fidélisation. Il convient donc d’investir sur la qualité de service (le savoir-faire) et ensuite de s’appuyer sur les retours clients pour le faire savoir.
Et si les cabinets de gestion privée n’avaient pas les compétences digitales ?
Tous les cabinets n’ont pas forcément en leur sein les compétences pour suivre l’évolution effrénée des réglementations, des nouvelles technologies et des nouvelles habitudes de consommation.
Pour les cabinets qui disposent de ces compétences, les solutions peuvent être technologiques ou organisationnelles. L’objectif consistant à concentrer le temps passé dans la gestion de la relation client et la recherche des meilleures solutions pour les clients.
Pour les cabinets ne disposant pas de ces compétences. Pas d’autre alternative à priori que l’intégration à un groupement si le critère d’indépendance est un critère essentiel ou à une plateforme (avec à la clé une perte relative d’indépendance).
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Président Astyrian Patrimoine -
Stéphane est diplômé de l'Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne (ISMEA) et du Mastère Spécialisé "Gestion de fortune internationale" de l'ESCP Europe (International Wealth Management). Après une première partie de carrière dans le conseil et les systèmes d'information au sein de grandes banques et assureurs Français, Stéphane cofonde en 2014 le cabinet de gestion de fortune parisien Astyrian Patrimoine. Après l'explosion de la réglementation (MIF 2, DDA, etc.), face au challenge du digital mais fort de sa double culture digitale & patrimoniale, Stéphane propose à travers Astyrian Patrimoine des solutions innovantes en gestion de fortune (à la fois simples, performantes et peu gourmandes en frais).